Заказать звонок
8-903-229-82-66
пн-пт 10:00 до 21:00

Эффективная модель работы контакт-центра

Вводная часть

Меня зовут Никита Збышко, я являюсь экспертом по продажам и клиентскому сервису в медицинских учреждения и сфере красоты. В этой статья я расскажу об эффективной модели работы Контактного-Центра в медицинском бизнесе, а конкретно о:

  • Системе мотивации сотрудников КЦ
  • Cистеме основных показателей
  • Базовые показателях и методологии их формирования
  • Кейс «рост конверсии из звонка в запись с 35% до 47% за 3 месяца»

Система мотивации сотрудников КЦ

Система мотивации Контактного центра является одним из причин низких показателей, так как обычно не соответсвует следующим требованиям:

  • понятна для сотрудника
  • есть понимание, как достичь максимального показателя
  • проста для расчета
  • есть перспектива карьерного роста

Система мотивации начинает работать, если она выложена на общий дашборд и обновляется еженедельно. Эффективно работает рейтинг операторов/администраторов, разделенный на несколько цветов (зеленый, оранжевый, красный). Если сотрудник находится на протяжении 2-3 месяцев в красной зоне - он будет уволен, а если в зеленый - вознагражден и окажется ближе к переходу на следующую карьерную ступень.

Я рекомендую фиксировать в KPI не более, чем 3 показателя (конверсия звонок-запись на отдел; конверсия звонок-запись индивидуальная; средний балл оценки звонков по чек-листу не менее 4,5 из 5 возможных)

Система основных показателей и их базовые значения

Система мотивации может не повлиять на показатели КЦ, если руководитель подразделения не будет контролировать и планировать основные показатели. На основании собственного опыта рекомендую следующую форму отчетности, показатели которой обновляются ежедневно руководителем КЦ и отдела маркетинга. Также имеют место быть еженедельные планерки двух подразделений, на которых обсуждаются частные показатели, разбираются звонки, обратная связь пациентов и формируется «банк возражений», который помогает каждому из сотрудников КЦ в достижении их KPI.

Также необходимо следить за показателем SLA и NPS (в данной таблице они не представлены, так как они собираются в телефонии и МИС). 

Нормальные показатели и методология их формирования

На основании опыта управления КЦ в многопрофильных клиниках- могу выделить базовые показатели:

  • Конверсия звонок-запись: не менее 55%
  • Конверсия запись-приход: не менее 80%
  • SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне обслуживания): Норма показателя SLA составляет 80/20 (в первые 20 секунд должны быть приняты 80% звонков)
  • NPS: не менее 4,7 из 5

Базовые показатели у каждой клиники свои и зависят они от множества факторов: от особенностей направлений до логистики. Поэтому рассмотрим методологию формирования базовых показателей для Вашей клиники.

  1. необходимо замерить и оценить текущие показатели.
  2. обратить внимание на их уровень полгода и год назад, а также измерить динамику роста или снижения.
  3. определить факторы, которые повлияли на эту динамику
  4. поставить цели на след полгода, год, основываясь на опыте в динамике (базовые показатели для Вашей клиники)
  5. провести планерку и ознакомить сотрудников с новыми целями, привязав показатели к KPI.

Кейс «рост конверсии из звонка в запись с 35% до 47% за 3 месяца»

Дано:

  • многопрофильная клиника
  • основные направления: косметология, пластическая хирургия, отоларингология, неврология, стоматология.
  • на рынке более 10 лет

Задача:

Увеличить конверсию из звонка в запись с 35 до 50% (трафик с контекстной и таргетированной рекламы)

Основные этапы проекта:

👉Аудит КЦ

  • Сбор входной информации у руководителя клиники/подразделения
  • Программа «тайный пациент (звонок)»
  • Индивидуальное интервью с операторами (соответствие компетенциям)

В интервью выявляется насколько хорошо администраторы ориентируются в услугах, врачах, плюсах и минусах клиники. Простой тест, который поможет понять насколько оператор умеет продавать: «Назовите 3 плюса и 3 минуса Вашей клиники в течение 30 секунд». Почти никто обычно не может назвать 3 плюса, что делает продажи менее эффективными, так как этап «закрепления» преимуществами клиники отсутствует и пациент начинает сомневаться.

  • Как отрабатываются возражения (игра по ролям). Игра выявляет навыки операторов  в обработке возражений (что говорить, где и как работать с эмоциями?) при максимальной эмоциональной нагрузке.
  • Прослушивание и анализ 20 звонков
  • Тайминг рабочего дня оператора

Один из самых важных этапов аудита. В некоторых клиниках сотрудники перегружены операционной работой, личными поручениями руководителей и врачей, срочными задачами. Ввиду сильной нагрузки у них не остается времени продавать. Данный этап помогает понять насколько загружен сотрудник и как можно оптимизировать функционал.

  • Рекомендации по устранению «острых ошибок» (план предстоящих работ)
  • Аудиторское заключение

👉Разделение КЦ на 2 части

Звонки с продажей и сервисные звонки. Это позволяет увеличить конверсию и выстроить логику продаж в части “звонки с продажей”. У каждой из частей собственная мотивация, скрипты, алгоритмы работы. Также раз в 3 месяца происходит ротация, что благоприятно влияет на мотивацию.

👉Формирование орг. структуры и функциональных обязанностей 2х частей КЦ

👉Проведение тренинга по продажам

Тренинг проводится для операторов-администраторов. Тренинг включает в себя: понятие продаж в медицине, алгоритм продаж, основные этапы продаж, техника НЛП, работа со сложными возражениями.

👉Написание сценариев разговора (скриптов)

👉Анализ звонков

Формирование банка возражений, обновление скриптов. Ежедневно на планерках производили разбор и оценку 15 неуспешных звонков за предыдущий день и проводили работу над ошибками.

👉Корректировка системы мотивации

👉Формирование регламентов работы КЦ (СОПы)

Стандартизация операционной деятельности подразделения и оптимизация бизнес-процессов.

👉 Замена 30% сотрудников КЦ

По итогу 1 месяца работы (при ежедневной работе с ними и максимальной помощи в развитии навыков продаж). Сотрудники были заменены, так как произошло проф.выгорание и не было мотивации для развития и движения вперед.

👉Введение формата ежедневных планерок

10 минут разбор худших звонков за предыдущий день.

👉Ежедневное прослушивание 30% звонков руководителем КЦ

👉Изменение мотивационной системы руководителя КЦ

👉Замена руководителя КЦ

👉Введение в работу и обучение операционным процессам и контролю новых сотрудников КЦ

Результаты

К концу третьего месяца зафиксировали конверсию из звонка в запись 47% и закончили работу в данном проекте, так как новый руководитель КЦ был обучен методологии управления операторами и сумел выстроить собственную работу в соответствии с соданными рекомендациями и регламентами.

Данная клиника обращается раз в 3 месяца для проведения аудита и 1 раз в 6 месяцев для проведения тренинга по продажам. Текущая конверсия из звонка в запись составляет 54%.